华为“换骨”记

投稿时间:2020-11-16  消息来源:  提交者:笑傲江湖

文章经授权转自公众号:盒饭财经(ID:daxiongfan)作者: 王梓健
剥离是荣耀的宿命,就算没有芯片危机。zOP蔷薇网

近日,关于华为计划将荣耀手机业务整体打包出售的传闻,正在逐渐清晰和具象,交易价格、收购方、收购后的组织架构等逐一曝出。至于出售的原因,外界大多归结为——缺芯。zOP蔷薇网

确实,愈发恶劣的海外环境,让时间成为华为的奢饰品。“实体清单”影响下,荣耀系列全球出货量从2019年第一季度的二分之一(占华为出货总量)下降到2020年第三季度的四分之一。随着三星、苹果、小米新机型的推出,华为的手机市场被进一步侵蚀。此外,在5G核心业务,华为接连遭到来自美、英等国封禁。接连失地之下,华为不得不在医疗器械、汽车等未知之地寻求扩张。zOP蔷薇网

在此背景下,再来看这一传闻,可信度更高了几分,甚至有媒体将其定性为“板上钉钉”。确实,对华为来说,剥离本就带有独立属性的荣耀,是一个不错的选择。而这一在外界看来是被迫的选择,从组织架构来看,似乎早有预判。zOP蔷薇网

华为内部,一直存在组织架构博弈。zOP蔷薇网

在最近两年的演讲中,任正非曾对专委会建设、专家队伍变革、采购体系、权力体系等多个架构相关内容提出改良方案,通过了合同审结试点代表处作战指挥权、部门精简等制度,这是华为组织架构改革的一大里程碑。在逆全球化浪潮的威胁下,这些看似旧事重提的改革方案正在加速落地。zOP蔷薇网

一个矛盾的现象是,在华为心声论坛,关于部门协调效率低、组织官僚化等弊病的批判一直没有断过,分权改革、专家当政等多个项目在如今依然处于试点阶段。zOP蔷薇网

一个被任正非在演讲中反复强调的原因是,一旦改革推动过快,行为变形、部门建设不完善等问题让改革起到反作用,在多方利益相互耦合的情况下,在博弈中推进,是华为组织架构改革的常态。zOP蔷薇网

华为成系统的组织架构变革始于20年前,据公司内部文件披露,任正非曾在组织架构变革投入大量咨询和优质资源,包括IPD在内的多次成功变革成果构成了华为组织架构的基石。zOP蔷薇网

缓慢,往往意味着稳定。zOP蔷薇网

建设更坚固的船骨,是华为组织架构在被迫出海探险中被赋予的期望,进展缓慢的架构改革正在被新扩张战略倒逼推进。在快与慢,激进与妥协中寻找平衡,是华为换骨的时代难题。zOP蔷薇网

本文以“荣耀手机从华为剥离”为切点,将讨论3个关于组织架构的问题:zOP蔷薇网

1.大企业病就像百慕大,不少优质企业在变大后陷入其中,难以变强,华为也遇到过此类问题,那它是如何治疗大企业病的?zOP蔷薇网

2.美国对华为“禁令”升级,华为面临专利和供应链双重封锁时,华为要如何重新组合自己的力量,去突破封锁和限制?落在组织架构上,又是如何体现的?zOP蔷薇网

3. 分权,作为华为20年前改革提议,如今再次遇到瓶颈。“让听得见炮声的人呼唤炮火”的呼唤中,充斥着哪些阻碍,又该如何落地?zOP蔷薇网

本文略长,约8600字,以企业组织架构中常见的3个问题为切入,试着了解荣耀出售背后的底层逻辑以及华为解决问题的决策思路。zOP蔷薇网

简单与复杂的博弈zOP蔷薇网

引语zOP蔷薇网

大企业病,是企业国际化道路上的拦路虎,其本质是机构臃肿、管理过度带来的商业效率下降。华为的大企业病成因是什么;大企业病在华为内部有什么体现;华为在推动部门精简过程中遇到了哪些阻碍?zOP蔷薇网

盒饭财经将在本章梳理华为组织架构升维和降维的历史,研究任正非的“治病”策略。zOP蔷薇网

多年前,华为内部员工之间流传着一份生存守则,到了如今依然被奉为圭臬。其中两条包括:zOP蔷薇网

“能推:华为叫PUSH,压力要传递,工作也要传递。说白了就是推工作,矩阵式的管理,带来的最大问题就是,啥都能跟你沾边,但是啥你也做不了。zOP蔷薇网

能写:能总结是混华为的重要前提,PPT是成功的必杀技,想必各位在华大都领教了班主任老师出神入化的PPT技巧,一会唱歌,一会视频,一会来首感人肺腑的诗,一会弹出个历史老照片......”zOP蔷薇网

这是华为内部员工的一次自我批判,揭示出华为组织架构变革中的沉疴。zOP蔷薇网

自1999年华为成立变革委员会之后,华为在不断更新着组织架构。从创业之初的直线职能制到事业部制,之后演变为混合矩阵结构再到全球矩阵结构,最后发展成如今的模块化矩阵结构。zOP蔷薇网

图源:华为2018总裁办电子邮件zOP蔷薇网

以俯视的视角,叠床架屋般的组织架构能够使华为实现管理精细化,让企业在扩张中不会失控,但复杂的组织架构也会带来管理过度、架构臃肿等弊病。另一方面,在组织架构改革推进过程中,也会遇到行为变形、利益冲突等问题,这些问题的解决又会诉诸管理。zOP蔷薇网

彼得德鲁克曾说过,一切对内管理都是成本,但在华为看来,管理体系的唯一目的应该是多打粮食。看似矛盾两个命题将指向一个可能:简单的组织架构难以满足华为新业务拓展的需求,过于复杂的组织架构会让华为患上大企业病,动态平衡是它的最优解。zOP蔷薇网

事实上,简单和复杂的博弈,贯穿了华为组织架构变革的全流程。它当前的组织架构就是多年来博弈和妥协的结果。zOP蔷薇网

图源:华为《2019年年度报告》zOP蔷薇网

据2020年3月31日华为发布的《2019年年度报告》显示,华为当前组织架构分为三大部分,其中,集团职能平台聚焦于业务支撑,为一线团队提供资源与协助;一线业务BG具有较大的自主权,面向不同项目或对象,对相关业务指标负责,在需要时可以横向寻求职能部门的帮助;消费者BG主要从事于消费者终端产品,包括手机、平板、手环、消费者云服务等业务,对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。zOP蔷薇网

与此同时,华为在组织架构的最新调整中,将Cloud&AI列为继运营商 BG、企业BG、消费者BG之外,华为的第四大BG。此前,“Cloud&AI 产品与服务”和“智能汽车解决方案”在华为组织架构中属于BU部门,但层级与BG并列,同属华为的一级部门。zOP蔷薇网

升维,是华为前20年组织架构变革的主要逻辑,也是华为全球化战略带来的必然结果。zOP蔷薇网

20世纪初,通讯基础设施全球大发展的产业红利是华为崛起的注脚,同时也让华为的组织架构面临第一次考验。zOP蔷薇网

彼时,华为成立了专门的国际机构市场拓展部进行全球市场的初步探索,据公开资料显示,截止到1988年底,华为员工数超过8000名,销售额突破89亿元。业务量的井喷和规模的快速扩张让华为的组织架构不堪重负。zOP蔷薇网

在此之前,华为一直沿用直线型组织架构。这是简单组织架构的一种,多见于初创型企业,就华为而言,公司领导权完全集中在任正非手中,由任正非亲自领导权力中心——综合办公室,其下设中研总部,市场总部,制造部,财经系统,行政管理部五大系统。zOP蔷薇网

资料来源:《组织行为学》;制图:盒饭财经zOP蔷薇网

直线型组织架构具有快速,有弹性,维持成本低的特点,和华为当时的追随战略和低成本战略相契合,但这个正式化程度低而高度集权的简单架构模式也让华为内外交困。zOP蔷薇网

据任正非2019年回忆,在华为成立前十年,他总是飞到各地区听取汇报,听客户一点点改进的要求,听研发人员几乎“乱成一团”的研发方向,财务知识的缺乏也导致华为难以处理好财务之间的关系。随着华为全球业务、员工数量的不断增多,任正非不得不放权给各地的“游击小分队”,以至于一度被称为甩手掌柜。zOP蔷薇网

低标准化和高扩张速度,是华为当时的主要矛盾。其结果是,研发效率和商业效率的降低。有数据显示,华为的毛利率从1997年的45%下降到1999年的39%,其产品研发周期也远远落后于思科等竞争对手。zOP蔷薇网

1998年,IPD变革后,“华为基本法”明确提出了二维矩阵结构,这是结合功能与产品两种部门化的方式,产生双指挥官的结构。在这种结构下,每位员工有两位上司,分别是功能部门和产品部门的管理者,这一结构让华为跨入矩阵时代,解决了分派人才的效率问题,但也为此后的跨部门协调障碍埋下伏笔。zOP蔷薇网

资料来源:国际会议;制图:盒饭财经zOP蔷薇网

在此后10年内,随着华为“国内——发展中国家——欧洲国家”战略布局的实施,其矩阵结构也由最初的二维矩阵发展为多维矩阵结构。zOP蔷薇网

就结果层面而言,在组织战略要求下,华为的组织架构正在日渐复杂;但从执行层面来看,复杂的组织架构牵一发而动全身,各部门员工利益相互耦合,其变革过程必定是一场持久战。zOP蔷薇网

华为组织架构臃肿的缺陷,从这次绩效改革中可见一斑。zOP蔷薇网

2014年2月25日,任正非在外派伙食补助汇报会上表示,将进行薪酬福利管理制度改革,其中提到,“公司现有的工资福利制度产生在公司低工资时代,现在我们的工资都那么高了,我们要逐步简化福利管理”。在实施方面,任正非认为,第一步应该是部分高职级员工(按美国P50定位)要取消许多补助以及相应的浮动,除了战争补贴和艰苦补助可以保留外,其他都要取消。zOP蔷薇网

这项提议一经公布,就遭到不少华为员工的实名反对,他的这句话也被员工在华为新生社区被反复引用和吐槽。zOP蔷薇网

有内地员工表示,他们入职十几年之后薪水不过4位数,有海外员工认为,在欧洲工作,拿着当地1/5的工资,饭费自己出一半,如果取消离家补助,会挫伤基层生力军外派的积极性,同时,也有人吐槽华为班车、食堂等价格高昂。从评论来看,当时大多数人都难以理解任正非的决定。zOP蔷薇网

2015年华为的财报显示,2014年是华为的增长年,全球销售收入达到2882亿元人民币(465亿美元),同比增长20.6%;净利润279亿元人民币(45亿美元),同比增长32.7%。从宏观上来看,任正非似乎没有必要节衣缩食。zOP蔷薇网

然而,从组织环境来看,随着华为在海外的兼并重组、服务外包等活动的开展,以及其他国际通信企业成本的不断降低,华为的相对成本优势在逐渐消失,甚至在规模经营和技术研发上,华为在欧美等发达国家处于劣势地位;另一方面,由于传统通信设备市场几乎饱和,华为在传统市场的发展受到限制,再加上原材料中涉及的钢材、电力成本上升,人民币汇率提升,金融危机的冲击,种种因素让华为的增长势头面临瓶颈。zOP蔷薇网

在内部管理层面,由于华为扩张时期的“大肆分封”以及机关人员提级标准过低,华为内部出现了“职级膨胀”和“将军”倒挂的问题,这一方面增加了工资成本的支出,另一方面也成为华为内部层级过多的原因之一。同时,随着华为组织结构趋于复杂,华为正在面临“冗官”的困境,这间接为腐败和形式主义等不良风气提供土壤。zOP蔷薇网

因此,任正非的此次改革并非无的放矢,在他看来,华为需要首先取消高职级员工的大部分补助和福利,并从“福利主义”过渡为“获取分享制”,以此来激活组织的战斗力。zOP蔷薇网

精简部门,是任正非早在2009年就提出的概念,它正在逐渐取代“复杂”,成为华为组织架构的变革逻辑。zOP蔷薇网

2019年1月21日,华为心声社区发布了一份华为创始人任正非的讲话内容,再次公开强调组织架构的精简,他提到,华为现在最大的问题不是来自外部,而是内部的机构臃肿,人浮于事。“未来的华为应当是精干的,不像现在那么臃肿,管理层级那么复杂,这么多PPT,这么多会议,这么多无效劳动。”他表示,面对现实困境,未来还需要做一些组织的精简。zOP蔷薇网

在此后的讲话中,任正非对“精简”的重要性及具体执行政策进行阐述,2019年7月19日,任正非明确提出,机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动,具体措施包括,一级部门的干部部长每三个月述职一次,必须找到人浮于事的地方,这些重复平台要强制性合并,否则就降等、降级、降职。被精简的人员有两条出路,一是组成“敢死队”对新项目进行进攻,二是到内部人才市场找工作,如果找不到工作,每三个月降一等工资。zOP蔷薇网

大组织理论表明,组织的价值体系是非线性的,即,如果组织内的人与组织中的资源、外部环境匹配的好,则会创造价值,否则,不仅不会创造价值,反而会削弱价值。其中产生正向收益的部分包括资源互补、资源能产生互相激发的效应等,产生负向收益的包括人与人之间相互的不协同,资源的冗余,由于维护协同所产生的其他损耗等。大组织的非线性价值体系说明不再是资源越多越好,不再是组织规模越大越好。(面向互联网时代的组织架构、 运行机制、运作模式研究,2019)zOP蔷薇网

30年前,随着国际业务的井喷,华为不得不让组织架构和管理体系趋于复杂,但随着其业务发展进入瓶颈,组织架构复杂化的带来的边际递减效应逐渐明显,这也和大组织理论中的描述相符。zOP蔷薇网

如今,在简单和复杂的反复博弈中,华为的变革方向重归精简,降维是华为新的平衡态,也将成为华为此后的架构变革主线之一。zOP蔷薇网

第二次换骨:专家当家的前提zOP蔷薇网

引语zOP蔷薇网

作为全国顶尖科技企业,华为为何在专业性上存在漏洞;早在10年前就提出的专家当家变革为何迟迟不能推行;华为的专家当家欠缺了哪些准备条件?zOP蔷薇网

盒饭财经将在本章通过华为实践案例的复盘,以及其内部关于专家队伍建设的讨论,研究华为专委会变革推进缓慢根本原因。zOP蔷薇网

2020年10月10日,任正非在公司内部讲话中表示,管理机制的落后正在抑制华为的进步,华为要由专家来当家,避免行政管理垄断权力。专委会建设,是华为组织架构的近十年来的最新调整方向。专家要素不足的危害,曾在“马电”事件中给华为当头一棒。zOP蔷薇网

2010年8月5日,时任华为董事长的孙亚芳收到了一封来自马来西亚电信CEO的客户投诉信。信中提到,在IPTV等项目的商用过程中,华为出现了多种问题,其中一条包括“缺乏合同中要求的优秀的专家资源”。zOP蔷薇网

一线专业能力不足的问题,在项目启动阶段就有所体现。从2008年8月到2009年1月,华为连续更换三任PD(产品设计师),其原因大都是因为难以向客户讲清楚技术知识、不能讲明白IMS怎么用等问题。zOP蔷薇网

一般来说,项目初期是容易出问题的阶段,在客户的PD眼中,华为对接的PD至少需要具备“精通项目管理,懂产品技术方案,擅长沟通协调”三项能力,但这恰恰是华为一线所欠缺的。zOP蔷薇网

与此同时,在IPTV项目进入正式商业运营之后,由于NGN MDF割接流程问题,当地每天出现了三四百个问题单,导致10%的终端用户投诉马电(业界标准是信息错误不高于3%)。华为端到端运营能力不足,网络分析、网络故障诊断手段不足的缺陷也在此时暴露出来。zOP蔷薇网

2011年1月30日,一位员工在心声社区复盘道,“资源向一线倾斜导致了研发资源的流失,也无法保证版本的质量。后端研发没有话语权直接导致了虚假的‘被’承诺和版本质量的下降。”zOP蔷薇网

一线和研发,一组本应同时出现词汇的割裂,反映出当时华为一线团队专业性的缺陷,此后,任正非曾在华为心声论坛上掀起对该问题的专项讨论。在大多员工来看,技术专家通常处于金字塔底层,无论在利益分配还是权力划分上都不占优势。甚至不少领导认为,对于技术专家的工作,找个新手让技术老专家带一段时间就可以完全胜任,出于优化成本考虑,他们更愿意用价格低廉的新员工替代老专家们。一线专家生存条件差,这是华为基因中存在的问题。zOP蔷薇网

对此,任正非曾两次在公司文件中对专家问题发表评论。2016年8月,华为对外公布071号文件(“华为到该炸掉研发金字塔的时候了”),主要集中于具体问题的揭露,包括“开发者多为低级别,只做开发的人不受尊重、没有职业前途”、“一些架构师和专家基本不会开发,主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上”等,内容直指华为IT软件产品质量低、开发效率低、产品交付时间长的根源。然而,到目前为止,华为有关专家队伍的组织架构变革依然处于试点阶段。zOP蔷薇网

事实上,长期以来,专家处于金字塔底层的状况已经深入华为权力分配、绩效管理、文化氛围等各个层面,在改革执行中,“专家如何识别”,“专家队伍如何建设”,“专家在组织架构中应该被赋予什么样的权力”等问题都不是一朝一夕能够解决,在摸着石头过河的情况下,专家队伍的改革注定阻力重重。zOP蔷薇网

以绩效管理为例,华为的绩效管理继承了IBM的PBC系统,这是以人为参考系的评价体系,并且绩效的结果将决定员工的一切回报。换句话说,如果一位程序员想要在绩效上须超过别人,在代码质量难以衡量的条件下,多做一些与代码无关的事情就是其中的捷径,久而久之,当所有人都这么做的时候,写代码的绩效就差了,真正的代码专家难有晋升的机会,产生劣币驱逐良币的现象。zOP蔷薇网

而在专家识别层面,如何确保专家专业性同样关键。“一位在位的外行被识别出来一般要3年,期间对组织和业务造成的影响显而易见”,华为心声论坛的一位员工分析道。也有员工认为,电信行业门槛过高,哪怕是真的专家,如果不像低职级员工一样深入了解业务,也很难将纸上学来的理论知识熟练应用。zOP蔷薇网

除此之外,在专家队伍的建设中,论资排辈的问题也时有发生,这是任职的专家评委固化利益化的结果。层层垒土的上升通道,将对华为年轻人才的进入造成阻碍。zOP蔷薇网

所以,如何提升专家地位是一门艺术,提升速度过慢,或是不改变专家的评价方式,那么“领导决策、专家打杂”的氛围不会根本改变,出于生存需要,专家依然不敢提出不同意见,专家待遇的下降会影响整体创新能力。zOP蔷薇网

提升速度过快,一旦专委会能力水平跟不上,伪专家当道,同样会造成灾难性后果。“一管就死,一放就乱”,是专家队伍改革的真实写照。zOP蔷薇网

一个月前,任正非在专委会座谈会上谈及专家队伍变革的方法论。其背景是,美国对华为“禁令”升级,华为面临专利和供应链双重封锁。在讲话中,任正非强调了专家当家和自主创新能力的重要性。这与5年一份公司文件(“华为:一年交3亿美元专利费划算”)中的倡导正好相反,“不要片面强调自主创新,要合理使用海外专利”。zOP蔷薇网

高度不确定的外部环境正在倒逼华为提高自主创新能力,专家队伍的组织架构调整已经迫在眉睫。zOP蔷薇网

任正非认为,在权力划分上,专委会将被赋予一定的人事权,在职级上未必低于行政主官,专家将掌握作战中一定的专业决策权。在未来的一段时间内,专家队伍的变革不会到市场推广,而是会在产品线进行长时间的试点。zOP蔷薇网

能够看出,只有当专委会改革足够成熟,才会写入华为的骨骼,而在专家队伍建设完成之前,这场变革在准备期间注定要经历长时间的磨合和博弈。zOP蔷薇网

分权:被制衡的指挥权zOP蔷薇网

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分权,作为华为20年前改革提议,如今再次遇到瓶颈。为什么华为的分权改革不能快速推进;任正非为什么执意于将权利体系复杂化并相互制衡;他又是如何分配指挥权的?

盒饭财经将在本章通过梳理华为自2009年以来的分权措施,研究任正非分权的底层逻辑。
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“长期以来,我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火,呼唤了这么多年,我们都不知道让他们如何呼唤炮火。”2019年7月19日,面对分权改革的矛盾局面,任正非在松山湖边发出喟叹。zOP蔷薇网

华为关于“呼唤炮火”的号召始于2008年,彼时,长时间的集权已经让华为的架构臃肿不堪,机关拥有过多资源却不了解前线,为了控制运营风险,不得不设置过多的流程控制点,“兵不知将,将不知兵”已经成为集权带来的致命弱点。zOP蔷薇网

在2009年的开年演讲中,任正非复盘道“我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。”也是在此次讲话中,任正非提到了铁三角架构,“铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式”,这构成了此后业务BG的雏形。zOP蔷薇网

事实上,以俯视的视角,梳理华为自2009年以来的年报,可以发现,华为几乎在每年都有关于分权措施的论述出现,但真正落实在组织结构或管理制度上的授权行为并不多见。zOP蔷薇网

华为分权时间表,制图:盒饭财经;资料来源:《华为年报》,十张图看懂华为业务与组织架构zOP蔷薇网

在华为的年报中,我们可以清楚的看出华为对于“呼唤炮火”的解读(“管理权和指挥权分离”,“建立以项目为中心的团队”)以及华为在分权改革的最新试点项目(合同审结试点代表处作战指挥权,2019)。zOP蔷薇网

2014年,任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上分享了自己对分权的理解。任正非提出,决策权分为多种,针对于最后决策权,除了消费者业务之外,应该授权给区域,而BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战,为了促进销售额,要想办法让前线指挥官接受他的观点;解决方案的决策权授权给机关,机关的专家有解决方案决策权,但具体操作时应该要前线决策。zOP蔷薇网

而在2019年运营商BG组织变革研讨会的讲话中,任正非提到,在试点中,作战指挥权要下放给系统部,地区部负责区域性战略的制定和组织实施,并承担错综复杂的协调和服务的责任,拥有汇总的权力,可以在地区部成立联合作战中心协调各BG。zOP蔷薇网

作战权利的复杂化和相互制衡,是华为分权改革中的主题。这是部门建设与分权理论完成前的必须之策,也是无奈之举。在长时间的试点中,华为想要摸索出一套关于如何用权的理论体系。zOP蔷薇网

其实,早在改革之初,任正非就对于分权的难度和速度早有预料。在他看来,中国历史上失败的变革都因操之太急, 展开面过大,过于僵化而失败的。把握节奏,是华为分权改革中的关键。zOP蔷薇网

事实同样如此,华为多年来的改革实践证明,基层组织建设是分权推行中难度最大的一环。以基层管理效率为例,矩阵式架构带来的多头管理现象,一直是华为管理层面的一大难题。在研发部门,各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见,让开发人员无所适从,大幅增加了沟通成本。zOP蔷薇网

有研究部门员工表示,华为复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。由于组织复杂,中间层较多,各种各样的任务从上面下来,落实的方法就是各种各样的会议,所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。当部门墙没有彻底打通的情况下,分权将进一步降低部门间的协同效率。zOP蔷薇网

此外,“集体作战”也曾被任正非多次强调,就华为而言,一旦在分权过程中出现“层层承包”现象,前线所有权力将会集中到一个人身上,甚至产生出“个人英雄主义”的论调,这与任正非分权的初衷相悖。zOP蔷薇网

2014年,任正非强调,区域首先用五年时间打通LTC,实现“五个一”、账实相符,并且IT要实现落地。在2019年,任正非的表述是,在系统部的分权尝试中,暂时让代表处和系统部共同用权,探索用一、两年的时间,成熟一个系统部就授权一个。zOP蔷薇网

在组织和能力管理的相对不完善的情况下,部门建设和长期试点将成为华为分权的前提。zOP蔷薇网

尾语zOP蔷薇网

在《企业生命周期》理论中,结构臃肿、官僚化是任何企业在发展过程中都会遇到的问题。由于优质资源和外部咨询力量的引入,这些大公司往往不缺乏洞察力,他们甚至可以更早的看到未来趋势和自身问题,而他们衰落的原因大多因为内部利益格局复杂导致的行动缓慢,“知易行难”是他们的弱点所在。zOP蔷薇网

如今,华为正值壮年,但早已出现了“官僚化”“灵活性下降”等衰老的征兆。值得庆幸的是,任正非带来的“自我批判”基因已经让华为先行一步,但在具体变革实施阶段,这场换骨战的真正考验才刚刚开始。zOP蔷薇网

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